Das aus dem US-amerikanischen stammende Konzept und Zertifizierungsverfahren „Magnet Recognition Program®“, im Deutschen meist als „Magnetkrankenhaus“ bezeichnet, enthält vielfältige Vorgaben, um Krankenhäuser zu exzellenten Organisationen zu entwickeln.
Hintergrund zum Magnet Recognition Program®
Die sogenannten „Magnetkrankenhäuser“ erfüllen die empirisch belegten und durch statistische Analysen entwickelten Kriterien des ANCC (American Nurses Credentialing Center) zur Zertifizierung als Magnet Recognition Program®. Das Modell wurde von der US-amerikanischen Pflegewissenschaft entwickelt, legt seinen Fokus aber auch über die Pflege hinaus auf vielfältige Aspekte der Krankenhausorganisation und -kultur. Das Konzept wird seit den 80er-Jahren immer wieder evaluiert und auf Evidenz überprüft. Ausschlaggebend für die Entwicklung und stetige Weiterentwicklung des Ansatzes ist die Frage danach, warum einige Krankenhäuser sowohl Patient:innen wie auch Mitarbeitende nahezu magnetisch anziehen, während andere Krankenhäuser viel stärker zum Beispiel unter dem Fachkräftemangel leiden. Was macht die Häuser so attraktiv? Die Prozesse, Methoden und die Kommunikationskultur werden im Folgenden wissenschaftlich analysiert und die Ergebnisse als Erfolgsfaktoren im Magnet Recognition Program® zusammengefasst. In den letzten Jahren ist der Ansatz auch im europäischen Raum zunehmend bekannter geworden. Im Rahmen einer EU-weiten Interventionsstudie werden aktuell 20 deutsche Kliniken dabei unterstützt, die Anforderungen eines Magnetkrankenhauses zu etablieren [1].
Das Magnet-Konzept enthält nicht nur ein Bündel von Maßnahmen, sondern ist viel umfassender als das, es ist eine Philosophie zur Gestaltung der Organisation. Bezüge zu anderen Konzepten wie der agilen Organisation oder des Lean Managements finden sich wieder, da es durchaus Überschneidungen gibt. In dieser Ausführung geht es nicht um die Darstellung der vollumfänglichen Anforderungen. Vielmehr sollen solche Aspekte spezifisch in den Vordergrund rücken, die einen Bezug zur Patientensicherheit haben.
Erkenntnisse aus Studienergebnissen
Vielfältige Studien und auch Metaanalysen existieren zu diesem Thema. Federführend in der Forschung ist beispielhaft die University of Pennsylvania. Wesentliche Kernergebnisse zum Magnet Recognition Program® existieren sowohl in Bezug auf Patienten wie auch auf Mitarbeiteroutcomes [2, 3].
Die Studie zeigt, dass Magnetkrankenhäuser im Vergleich zu anderen Häusern Folgendes aufzeigen: signifikant geringere
Mortalitätsraten,
Sturzraten,
Zahlen von im Krankenhaus erworbenen Infektionen und
Zahlen von im Krankenhaus erworbenen Dekubitalulzera.
Ebenso bieten Magnetkrankenhäuser im Vergleich zu anderen Häusern für die Pflegefachpersonen:
signifikant bessere Arbeitsbedingungen,
geringere Burnoutraten und
niedrigere Fluktuationsraten.
Es zeigt sich, dass Magnetkrankenhäuser den Risiken messbar erfolgreicher begegnen. Während dieser Einfluss bei den genannten Kennzahlen mit Patientenbezug unmittelbar erkennbar ist, so ist dieser bei den Mitarbeiteroutcomes mittelbar sichtbar. Dass aber der rein quantitative und zudem auch der qualitative Mangel an Pflegefachpersonal zu einer Erhöhung der Komplikationsraten führt, ist international untersucht und belegt [4].
Wie beeinflusst das Konzept die Patientensicherheit?
Das Magnet-Modell besteht aus fünf Kernkriterien, unter denen alle weiteren Anforderungen subsumiert werden:
Empirische Ergebnisse
Strukturelle Stärkung
Vorbildliche Berufspraxis
Neues Wissen, Innovationen und Verbesserungen
Transformationale Führung
1. Empirische Outcomes: Kennzahlen – transparent und in Anwendung
Valide Kennzahlen sind eine wichtige Basis für alle weiteren folgenden Maßnahmen. Patientenoutcomes, die dabei im Mittelpunkt stehen können, sind unter anderem [6, 7]:
nosokomiale Dekubitalulzera,
Device-assoziierte Dekubitalulzera,
Stürze mit Verletzungsfolge,
nosokomiale beatmungsassoziierte Pneumonien,
postoperative Wundinfektionen,
katheterassoziierte Harnwegsinfekte,
venöse Thromboembolien und
im OP zugezogene Brandverletzungen.
Zudem sind umfangreiche Mitarbeiter- und Patientenbefragungen, die stets in einem nationalen Benchmark verglichen werden, Standard. Darüber hinaus wird der Effekt von umgesetzten Verbesserungsmaßnahmen gemessen. Üblicherweise erfolgt dies durch mindestens eine Messung vor den Verbesserungsmaßnahmen und eine nach der Umsetzung. Zudem wird nach einigen Monaten eine Follow-up-Messung durchgeführt.
Diese Kennzahlen sind möglichst transparent innerhalb des Krankenhauses zu verwenden. Umsetzbar ist dies zum Beispiel durch Dashboards auf den Stationen, im OP und in der Notaufnahme. Diese zeigen allen am Prozess beteiligten Mitarbeitenden die wesentlichen Kennzahlen in möglichst tagesaktueller Form auf. Steigt zum Beispiel die Anzahl an Brandverletzungen im ambulanten OP, so wird dies für alle Beteiligten unmittelbar und objektiv deutlich und es kann gezielt und frühzeitig sensibilisiert sowie interveniert werden. Kennzahl-Dashboards wurden bereits in vielen Krankenhäusern installiert. Primär werden Kennzahlen aus den Bereichen Personal und Betriebswirtschaft abgebildet. Die Entwicklung des CMI oder der Vollkräfteentwicklung ist im Management häufig etabliert. Die Betrachtung der oben genannten Outcomes findet mit großem Abstand retrospektiv statt und oft nur in kleinen Kreisen innerhalb einer Disziplin oder auf Managementebene.
2. Strukturelle Voraussetzung – Beteiligung der Mitarbeitenden ermöglichen
Das Magnetkonzept sieht vielfältige Entscheidungsgremien und Arbeitsgruppen vor, in denen multiprofessionell gearbeitet wird. Dabei kommt der respektvollen Haltung den anderen Professionen gegenüber eine große Bedeutung zu. Mitarbeitende werden eingebunden in Veränderungen des eigenen Bereichs, der intraprofessionellen hausinternen Standards und in die Verbesserung von Abläufen. Moderierte und zielgerichtete Arbeitsgruppen finden regelmäßig statt. In diesen wird auf der Grundlage von Kennzahlen an Verbesserungen gearbeitet. Die Leitung einer Arbeitsgruppe ist nicht primär die ranghöchste Führungskraft. Personen mit Kompetenz, aber ohne Sonderaufgabe sollen diese Aufgaben, wenn möglich übernehmen. Sie müssen dann die methodischen Kenntnisse, wie zum Beispiel Moderationstechnik und die strukturelle Befähigung, wie die notwendige Arbeitszeit für die Vor- und Nachbereitung, erhalten. Im Ergebnis fühlen sich Mitarbeitende ernst genommen und mitverantwortlich. Ihr Handlungsspielraum und die erlebte Transparenz wird vergrößert. Formate wie CIRS, M&M-Konferenzen oder auch klinik- oder abteilungsspezifische Qualitätszirkel sind bereits in vielen Krankenhäusern etablierte Formate. Die Art und Weise wie sie stattfinden, kann entsprechend der Magnetkrankenhäuser weiter zielgerichtet entwickelt werden. Daneben sind auch interdisziplinäre Fallbesprechungen oder Übergaben hilfreiche Formate, in denen eine veränderte Kommunikation durch eine weiterführende verantwortliche Einbindung von Mitarbeitenden erprobt und umgesetzt werden kann.
3. Exemplarische professionelle Praxis
Auch an dieser Stelle spielen Kennzahlen wieder eine große Rolle. Die positive Entwicklung der Gesamtqualifizierung (Fachkraftquote, Fachweiterbildungsquote, Akademisierungsquote) ist relevant. Es wird investiert in Fort- und Weiterbildung/Fachweiterbildung und Studium, da dies die patientenbezogenen Outcomes verbessert [8]. Eine aktive Auseinandersetzung mit den Ergebnissen der Patientenbefragung und belegte Beispiele für eine Verbesserung der Ergebnisse werden gefordert. Auch hier wird wieder die Einbindung der Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung erwartet. Führungskräfte haben vielmehr die Aufgabe, ihren Mitarbeitenden beim Verständnis und bei der Umsetzung der Maßnahmen unterstützend zur Seite zu stehen. Sie sollen ihre Mitarbeitenden befähigen, die Prozesse eigenständig mitzugestalten (ausführlichere Beschreibung siehe dazu Punkt 5). Die Einhaltung von nationalen gesetzlichen Vorgaben und auch von Standards und Leitlinien der Fachgesellschaften oder anderer anerkannten Stellen sind bindend. Eine weitere spezifische Forderung ist ein sogenannter „Patientensicherheitsplan“. Dies ist eine Art Gesamtkonzept mit konkreten Maßnahmen und Kennzahlen, die den Sicherheitsstatus und die Strategie des Krankenhauses zur stetigen Verbesserung der Patientensicherheit widerspiegeln.
4. Neues Wissen, Innovation und Verbesserungen
Gemeinsame interprofessionelle Fortbildungen von Medizin, Pflege und Therapie sind genauso selbstverständlich wie spezifische intraprofessionelle Ansätze. Zudem wird die Zeit eingeräumt, dass gut qualifizierte und fachlich versierte Pflegende im Rahmen von selbst geleiteten Arbeitsgruppen die internen Standards, das klinikeigene Dokumentationssystem usw. eigenständig und orientiert an den aktuellsten wissenschaftlichen Erkenntnissen weiterentwickeln. Es erfolgt ein enger Austausch mit der Wissenschaft, zum Beispiel über Kooperationen mit Universitäten und Hochschulen auch über die medizinische Fakultät hinaus.
Beispielsweise führt das Uniklinikum Münster ein interprofessionelles Unterrichtskonzept durch. Auszubildende der Pflege und Studierende der Medizin betreuen darin gemeinsam sechs Betten einer chirurgischen Station. Die Ziele sind, – neben dem fachlichen Input – die interprofessionelle Zusammenarbeit und den gegenseitigen Respekt zu erlernen [9].
5. Transformationale Führung
Aufgrund der wissenschaftlichen Evidenz zu diesem Thema ist im Magnet-Konzept der transformationale Führungsstil etabliert. Der Organisationspsychologe Bernhard M. Bass hat 1985 das ursprüngliche Konzept etabliert. Dieses wurde dann 1994 von ihm selbst und Bruce J. Avolio in der Arbeit „Improving Organizational Effectiveness through Transformational Leadership“ weiterentwickelt. Zentrale Bausteine sind dabei die 4 I (Abb. 1) [10].
Idealisierter Einfluss: Transformational Führende sind in Bezug auf die Werte und Einstellungen der Mitarbeitenden ein persönliches Vorbild. Ihr Verhalten ist modellhaft und dadurch ist es auch glaubwürdig und akzeptiert, dass sie von ihren eigenen Mitarbeitenden gleiches fordern. Eine Führungskraft, die sich vorbildlich und deutlich zum Beispiel an die hygienischen Richtlinien zur Händedesinfektion hält, für die dies also ein hoher Wert ist, wird gleiches von seinen Mitarbeitenden erwarten können.
Inspirierende Motivation: Dieser Aspekt führt zu einer starken Motivation, zu Stolz, in dem Team tätig zu sein, und zu einer starken Sinngebung für jeden einzelnen Mitarbeitenden. Erreicht wird dies, indem die Führungskraft eine klare Vision von der Zukunft hat. Sie kommuniziert dies, beschreibt, wie die Vision erreicht werden kann und äußert Zuversicht und Vertrauen in das Team, sodass das Ziel erreicht werden kann.
Intellektuelle Stimulierung: Problemlösungskompetenz und die Innovation der Mitarbeitenden werden gestärkt, indem Führungskräfte Mitarbeitende einbeziehen, sie aktiv bitten, kritische Fragen zu stellen, motivieren, die Blickwinkel zu verändern, Routinen in Frage stellen, Fehler und Beinahe-Fehler zu benennen. Ein wesentlicher Bestandteil ist hier auch der Umgang mit Fehlern. Die Kommunikation von Fehlern ist geübt und wird auch von Führenden vorgelebt – gerade auch in Bezug auf die eigenen Fehler. (Beinahe-)Fehler werden genutzt, um zu analysieren wie sie ein anderes Mal vermieden werden können. Aus einem amerikanischen Magnetkrankenhaus berichten Pflegeleitungen, dass CIRS-Meldungen dort üblicherweise als „good catch“ bezeichnet werden. Man freut sich, wenn jemand einen „guten Fang“ gemacht hat. Führungskräfte können mit übereinstimmenden Werten die Sicherheitskultur eines Krankenhauses stark beeinflussen.
Individuelle Berücksichtigung: Die Führungskraft geht auf die individuelle Persönlichkeit der Mitarbeitenden ein. Entsprechend jeweiliger Stärken werden gezielt die Kompetenzen weiterentwickelt. Verschiedene Formen der Personalentwicklung werden dazu angewendet. Neben den klassischen Schulungen, sind auch Coachings, Supervisionen, Simulationen und Peer-Feedbacks einsetzbare Verfahren. Förderung und Forderung finden also individuell und nicht per Gießkannenprinzip für alle gleichermaßen statt. Das bedeutet auch, dass die Kommunikation grundsätzlich eher partnerschaftlich und in einer coachenden Haltung durch die Führungskraft erfolgen sollte.
Fazit
Erkennbar ist, dass das Magnet Recognition Program® sich auf einige zentrale Bausteine stützt, die die Patientensicherheit begünstigen. Abbildung 2 zeigt, wie auf dem Fundament der Kultur die weiteren Bausteine aufgebaut werden können, um schließlich zu einer Verbesserung der Patientensicherheit auf der Grundlage des Magnet-Ansatzes beizutragen:
Voraussetzung hierfür ist eine Kultur, in der sicherheitsrelevante Aspekte beachtet werden und alle Mitarbeitenden die Kompetenz haben, um daran mitwirken zu können. Das qualifizierte Personal kann somit die fachlichen und gesetzlichen Standards erfüllen. Dabei können Risikoaudits einen solchen Prozess unterstützen. Die Ergebnisse zu den relevanten Kennzahlen werden in einem engmaschigen Monitoring gesichtet und bewertet. Unter Einbezug der Mitarbeitenden, die die Prozesse kennen, können zielgerichtete Maßnahmen entwickelt und umgesetzt werden, um die Ergebnisse der Evaluierung zur Patientensicherheit zu verbessern.
Ausblick
Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels scheint das Konzept an dieser Stelle zunächst beinahe absurd. Es stellt sich die Frage: Mit welchem Personal sollen wir das umsetzen? Die Hans-Böckler-Stiftung hat im Jahr 2022 mit der Studie „Ich pflege wieder, wenn…“ Aufmerksamkeit erregt. Dabei stellte sich heraus, dass eine wichtige Bedingung der Befragten für eine Rückkehr in den Beruf war: „Ein wertschätzender und respektvoller Umgang von Vorgesetzten, Kollegialität sowie Augenhöhe gegenüber der Ärzteschaft“ [11].
Um den U-Turn in Bezug auf den Fachkräftemangel zu bewältigen, bedarf es einer Auseinandersetzung mit erfolgreichen Lösungsansätzen, klaren Entscheidungen und auch den Mut einen Weg, wie ihn das Magnet-Konzept vorgibt, zu gehen. Er ist keine kurzfristige, schnelle, aber eine erfolgversprechende mittel- bis langfristige Lösung, die einen Veränderungs- und Weiterentwicklungsprozess erfordert. Vielfältige Einflussfaktoren des Fachkräftemangels, zum Beispiel politischer Art, kann ein einzelnes Krankenhaus nicht verändern. Eine Entwicklung zu einem attraktiveren Arbeitgeber ist aber anhand von evidenten Konzepten durchaus möglich. Der Magnet-Ansatz bietet dafür eine Möglichkeit, denn von der Umsetzung profitieren sowohl Mitarbeitende wie auch Patientinnen und Patienten.
Pope A: Safety Clip: Die Patientensicherheit fördern mit Ansätzen aus dem „Magnet Recognition Program®“. Passion Chirurgie. 2023 Dezember; 13(12): Artikel 04_02.
Autor des Artikels
Anja Pope
WirtschaftspsychologinBeraterin für Organisationsentwicklung und PatientensicherheitGRB Gesellschaft für Risiko-Beratung mbHEcclesiastraße 1-432758Detmold kontaktieren
„Der Patient mit Gips hat immer Recht“, lautet ein Merksatz in der Leitlinie der Deutschen Gesellschaft für Unfallchirurgie zum Thema „Fixierende Verbände“ (DGU, 1999).
Es ist Montag. Ärztefortbildung im Klinikum. Heute: „CIRS-Einführung“. Die meisten (Chirurgen) sind anwesend – Auftrag vom Chef. Die Qualitätsverantwortlichen berichten uns, dass es im Intranet ein elektronisches Meldeportal gibt. Neben Berichten über unerwünschte Arzneimittelwirkungen, die via elektronisches Meldeformular direkt an die zuständige Stelle beim Bundesinstitut für Arzneimittel und Medizinprodukte (BfARM) geschickt werden, gibt es ab sofort ein weiteres Berichtssystem.
In der Financial Times Deutschland (FTD) erschien 2007 ein Artikel zum Thema „Delegation ärztlicher Tätigkeiten“ mit der provokanten Überschrift „Wenn die Schwester operiert“. Eine begleitende Karikatur zeigte zwei Frauenhände beim Einfädeln eines Fadens in eine Nähnadel, untertitelt mit „Schwestern-Lehrgang Teil 1: Chirurgisches Nähen“. Berichtet wird in dem FTD-Artikel über den Einsatz von nichtärztlichen Chirurgieassistenten, der in Deutschlands Operationssälen längst Realität ist.
Die minimal-invasive Schmerztherapie zur Behandlung von Rückenschmerzen ist eine Option in modernen, multimodalen Therapiekonzepten. In der Fachliteratur werden die Methoden, die Indikationen und Kontraindikationen ebenso kontrovers diskutiert wie die Erfolgsaussichten. Die Infiltrationstherapie ist bisher nicht umfassend erforscht.
Seit Jahren wird in der deutschen Öffentlichkeit über Sinn und Unsinn, über die Häufigkeit und Kosten von operativen Therapien diskutiert. Tatsächlich waren und sind wir bei vielen Operationen in der Weltspitze dabei – erst vor kurzem sind wir im Bereich Hüftgelenksprothesen auf den 2. Platz „abgerutscht“.
In dieser Ausgabe der PASSION CHIRURGIE finden Sie eine Auswahl von Beiträgen aus der Politik, aus Sicht der Krankenkassen- und Patientenvertreter und natürlich aus dem Blickwinkel von Chirurgen selbst, die hoffentlich ein bisschen Licht auf eine komplexe Situation werfen.
Der Berufsverband der Deutschen Chirurgen engagiert sich seit Jahrzehnten für eine hohe Weiterbildungsqualität im Gebiet Chirurgie. In Zusammenarbeit mit der DGCH und den chirurgischen Fachgesellschaften wurden seit der Jahrtausendwende im Rahmen einer gemeinsamen Weiterbildungskommision Grundlagen für eine moderne und anspruchsvolle Weiterbildung gelegt: Beginnend mit der Einigung auf Weiterbildungsziele in den einzelnen Fachgebieten, über die Gründung von Weiterbildungsakademien für Fachärzte und Weiterbilder, bis zur Entwicklung und Umsetzung von Weiterbildungskonzepten in verschiedensten Medien.
Ein besonderer Schwerpunkt, auf den lange hingearbeitet wurde, ist die Ausbildung von Weiterbildern unter dem Leitwort “Train-the-Trainer”/Mastertrainer. Die Ergebnisse dieser Arbeit dürfen wir Ihnen in diesem Schwerpunktheft unserer Mitgliederzeitschrift ausführlich vorstellen.
Im April 2005 fanden auf Initiative von Prof. Rothmund, damaliger Präsident der DGCH, auf dem Chirurgenkongress sowie später mit der Gründung des Aktionsbündnisses Patientensicherheit (APS) zwei Ereignisse statt, welche das Thema Patientensicherheit in den Fokus der breiten Öffentlichkeit rückten. In der chirurgischen Gemeinschaft und darüber hinaus waren sie Startschuss für koordinierte Initiativen und mittlerweile etablierte Maßnahmen.
Mit anderen Worten: Die Patientensicherheitsbewegung in Deutschland feiert ihren 10. Geburtstag!
Lesen Sie die Ergebnisse einer Umfrage, aber auch weitere Beiträge zum Thema in dieser neuen Ausgabe der Passion Chirurgie!
„Notfälle in der Chirurgie“: Kaum ein anderes Thema kann die Gemeinsamkeiten und die Vielfältigkeit der Chirurgie so gut widerspiegeln. Der Chirurg ist der Primärarzt bei Verletzungen und Schmerzen. Interdisziplinarität, spezielle Fachgebietskenntnisse und Teamwork mit gemeinsamen Handeln sind im Rahmen einer patientenorientierten chirurgischen Notfallversorgung unabdingbar.
Deshalb war genau dieses Thema Schwerpunkt beim diesjährigen Bundeskongress Chirurgie und wir präsentieren Ihnen einige der besten Vorträge in dieser gleichnamigen Ausgabe der Passion Chirurgie in schriftlicher Form.