1. Unzufriedenheit und Fluktuation,
2. Leistungsminderung,
3. Fehler und Beinahe-Fehler,
4. Patientenbeschwerden,
5. rechtliche Auseinandersetzungen.

Geschäftsführungen dagegen haben unter dem derzeit herrschenden Kostendruck im Gesundheitssystem ein erhebliches Interesse, die Personaldecke im Krankenhaus über alle Bereiche hinweg möglichst am unteren Minimum des „Vertretbaren“ zu halten, da Personalkosten ca. 70 % der Gesamtkosten ausmachen. Die erbrachte Leistung einer Klinik und die dafür eingesetzten Personalkosten müssen in einem adäquaten Verhältnis stehen. Erschwerend sind hier knappe und fraglich kostendeckende Personalstärken-Empfehlungen, z. B. auf INEK-Basis.

Diese Arbeit soll die Methodik der Personalbemessung für Chirurginnen und Chirurgen kursorisch darstellen, einen Erfahrungsbericht des Autors über unterschiedliche Berechnungen in seiner Klinik über einen 10-Jahres-Zeitraum liefern und Hilfestellungen für eine transparente und für beide Seiten konfliktarme Lösung des Problems „Stellenschlüssel“ liefern.

Methoden zur Berechnung der Personalstärke

„Personalbemessung“ lässt sich relativ einfach definieren: Wie viele Mitarbeiter werden wie lange benötigt, um eine Summe definierter Leistungen zu erbringen? Für eine chirurgische Klinik bedeutet das konkret: Wie viele Vollkräfte müssen in der Klinik angestellt sein, um die anfallende Arbeit, die sich aus sehr differenzierten Komponenten zusammensetzt, einschließlich Urlaubs-, Fehl- Krankheits- und Wegezeiten zu erledigen? Dies wird in der Regel als „Stellenschlüssel“ (früher auch „Stellenkegel“), z. B. 1-5-10 (1 Chefarzt, 5 Oberärzte, 10 Assistenzärzte), ausgedrückt. Der Personalbedarf wird in Vollkräften (VK) ausgedrückt.

In deutschen Kliniken werden üblicherweise vier unterschiedliche Methoden zur Personalbemessung angewendet, die auch in kombinierter Form eingesetzt werden können [1]:

1) Kennzahlen-Methode
Welcher Personalbedarf wird bei entsprechender Leistungsstruktur benötigt? Hierbei werden Kennzahlen vergleichbarer Kliniken zugrunde gelegt. Diese Methode ist relativ rasch und einfach z. B. im Rahmen von Benchmarkings anwendbar, misst jedoch für detaillierte Betrachtungen zu grob. Eine typische Kennzahl ist die „erreichte Anzahl an CM-Punkten im Jahr pro ärztlicher VK“.

2) Leistungseinheiten-Methode
Welche Leistungen sind in welcher Zeit zu erbringen? Hierzu ist eine aufwändige und genaue Zusammenstellung aller erbrachten Leistungen einer Klinik, der hierfür erforderlichen Personalstärke (z. B. drei Chirurgen pro Kolonresektion) und der durchschnittlichen Zeitbindung (z. B. 30 Minuten pro Ultraschalluntersuchung inkl. Befunderstellung) erforderlich.

3) Arbeitsplatz-Methode
Wie viele Arbeitsplätze sind in welchen Zeiträumen zu besetzen? Hierbei ist entscheidend, wie viele Arbeitsplätze zeitgleich über welchen Zeitraum pro Tag zu besetzen sind und ob an diesem Arbeitsplatz durchgängig eine Leistung erbracht wird oder zwischendurch andere Leistungen erbracht werden (ein Chirurg in der Ambulanz, der „nebenher“ endoskopiert, sonografiert, Konsile erledigt). Für einheitlich strukturierte Fachgebiete wie die Anästhesie erscheint die Methode anwendbar, für die Chirurgie ist sie zu undifferenziert (z. B. „täglich fünf Chirurgen in zwei OP-Sälen“), da das Leistungsspektrum und der Arbeitstag höchst variabel sein können.

4) Organisationsanalytische Methode
Die Bedarfsermittlung erfolgt wie bei der Arbeitsplatzmethode, jedoch werden Anpassungen nach Struktur- und Ablaufoptimierung klinik-individuell vorgenommen. Beispielsweise werden an den Arbeitsplätzen verschiedene Leistungen kombiniert oder mit gestaffelten Diensten bestückt.

Konkrete Berechnung der Personalstärke

Die differenzierteste und gleichzeitig aufwändigste Methode ist die Leistungseinheiten-Methode, die hier beispielhaft angewendet werden soll. Alle Leistungen, die in der Klinik erbracht werden, werden in übersichtlichen Blöcken strukturiert und deren Zeitbedarf ermittelt (Abb. 1). Beispiele für konkrete Bemessungen sind in den Abb. 2, 3 und 4 aufgelistet. Dabei ist folgendes zu beachten:

• Die erste Personalbemessung erfolgte 2006 obligat durch einen Mitarbeiter der Gemeinde-Prüfungsanstalt (GPA). Der Personalschlüssel, der auf früheren Berechnungen o. g. Methodenkombinationen beruhte, wurde exakt fortgeschrieben, da die Leistungen in etwa gleich geblieben waren. Der Zeitaufwand für den Chefarzt erforderte 15 Minuten. Es sollten in den Folgejahren aus Gründen der Kostenreduktion Arztstellen reduziert bzw. nicht wiederbesetzt werden. Zeitgleich musste jedoch das Arbeitszeitgesetz mit einem geeigneten Modell umgesetzt werden, da ansonsten eine Geldstrafe des Gewerbeaufsichtsamtes gedroht hätte. Dieses Modell ergab, dass jede der drei chirurgischen Kliniken eine Stelle mehr bekommen sollte. Der Personalschlüssel 1-5-10 blieb unverändert.
• 2006: Wechsel in der Geschäftsführung, 2007 neue und somit zweite Personalbemessung, dieses Mal durch ein bekanntes großes Wirtschaftsprüfungsunternehmen, diesmal nach der Arbeitsplatzmethode, es kam nach längeren Berechnungen heraus: 1-5-10. Zeitbedarf: zwei Sitzungen zu je 30 Minuten.
• 2008: Wechsel der Geschäftsführung, dritte Personalbemessung, durch eine kleinere Organisationsberatung, diesmal nach der Leistungseinheiten-Methode. Die erstellte Leistungsliste für ärztliches Personal und auch für Sekretärinnen wurde noch um Details ergänzt (z. B. digitales Fotoarchiv = 0,3 VK). Die Analyse ergab, dass bei 3 VK Sekretärinnen 0,8 Sekretärinnen zu wenig eingestellt waren. Im täglichen Betrieb zeigte sich jedoch keine Minderbesetzung trotz Durchführung der gesamten Tumor-Dokumentation der onkologischen GIT-Zentren sowie der Sekretariatsfunktionen des Darmkrebszentrums und des Pankreaskrebszentrums einschließlich der typischen Sekretariatsarbeiten wie Sprechstundenwesen, Terminplanung, Briefschreibung etc. Daher wurde der Stellenschlüssel für die Sekretariate beibehalten und nicht erhöht.

Personalbemessungen in chirurgischen Kliniken sind heute unverzichtbar. Sie verlangen den Beteiligten ein hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen und Wertschätzung ab. Die Methodik der Berechnung muss transparent und für den verantwortlichen Chefarzt nachvollziehbar sein. Die Möglichkeit, dabei seine Kritikpunkte an der Berechnung einbringen zu können, muss bestehen. Die intensive Auseinandersetzung mit den Details der Berechnung ist Voraussetzung, um etwaige Fehler aufspüren zu können. Es muss eine Vertrauensbasis gegeben sein, dass die (in aller Regel vom Controlling gelieferten) Rohdaten bezüglich erbrachter Leistungen der Mitarbeiter glaubwürdig sind. Bestehen Zweifel, so bleibt noch die Möglichkeit von stichprobenhaften Selbsterhebungen. Es ist demnach zu raten, präzise mit seinem Team zu prüfen, ob qualitativ alle Leistungen erfasst und quantitativ die angesetzten Bindungszeiten realistisch sind. Von Seiten der Geschäftsführung ist der offene Dialog mit den Betroffenen über die Personal-Analyse zu fordern, ebenso wie die Bereitschaft, bei guter Begründung von der erhobenen Personalbemessung abzuweichen. Die für jede Klinik individuell anzugleichende Personalbemessung muss in regelmäßigen Abständen hinterfragt und aktualisiert werden. Werden diese Regeln von beiden Seiten gleichermaßen befolgt, lässt sich eine Personalbemessung relativ konfliktarm in einer chirurgischen Klinik umsetzen.